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「領導人教練服務」簡介

提供「領導人教練服務」之定義、發展背景、對領導人的價值,以及常見的服務歷程。並以案例說明何謂「不只解決問題,還要改變模式」。

何謂「領導人教練服務(Leadership Coaching)」?

「領導人教練服務」是近年來在企業界盛行的一種培育領導人的方式,通常採用「一對一」及「量身訂做」的形式,由企業外部聘請專業的「領導人教練(Leadership Coach」來協助企業選定的領導人提升其個人績效或進一步成長,使其準備好擔當更大的責任。許多企業將之視為「接班人培育」的一種有效方法。

如同許多頂尖職業運動選手的教練,領導人教練的主要任務往往不在於教學(teaching)或指導(directing),而在於引導(facilitating被教練者發現其盲點,並排除阻礙其發揮潛力的障礙。因此,領導人教練常用提問(questioning回饋(feedback的方式,來促使領導人對於影響其行為背後的認知與情感因素產生新的察覺與領悟,進而能夠「誠於中而形於外」,由內在心理上的改變產生持久有效之外在行為上的改變。

教練服務有別於教育訓練及顧問服務。教育訓練通常是一對多而非針對個人量身訂做的,而且強調指導甚於引導。顧問處理的通常是「事」的議題(如市場策略的建議),而教練處理的則通常是「人」的議題(如改善人際關係、如何發揮自己所長等);再者,顧問通常要提出解決方案,而教練則重視讓領導人找到自己的答案。

領導人教練服務的發展背景

培養接班人一直是企業高階主管的重要任務之一,然而近年來由於組織精簡以及國際化的風潮,使得高階主管在培養接班人的投入之「量」與「質」大不如前,因此產生了藉由外部教練以協助接班人培育的需要,這是領導人教練服務開始盛行的原因之一。另外一個產生教練服務需求的重要原因是,企業開始體認到:在今日的知識經濟時代,必須以「全人」的方式對待員工(特別是領導人),才能讓員工發揮最大的績效。也就是說,現今的企業需要照顧到員工的身(薪資、福利、工作環境等)、心(對企業的認同)、靈(個人價值觀之體現)等三方面之全部需要,才能留住人才並讓他們發揮潛力。而這種「全人的照顧」涉及員工的內在心理運作,往往需要有受過訓練的專家之協助才能達到事半功倍的效果,這也是企業尋求外部教練協助的原因。

領導人教練服務的價值

領導人教練服務提供了三個層次的價值:第一個層次的價值是「聆聽回饋」,第二是「解決問題」,第三是「改變模式」。

「聆聽回饋」指的是讓領導人經由敘說而整理自己的思緒與情緒,並提供及時的回饋讓領導人聽到平常不容易聽到的聲音。領導人往往因為「高處不勝寒」而找不到合適的傾訴對象,因此許多思緒只能在自己腦中盤旋、許多情緒只能留給自己。教練服務提供了一個安全的環境,讓領導人得以經由敘說而進一步整理自己的思緒、抒發自己的情緒。許多領導人發現敘說後思緒就變得更清晰更有組織,也更能夠理出事情的重點。再者,領導人走向金字塔的頂端時,往往發現越來越聽不到身邊的人真實的聲音。此時,與領導人無利害關係的教練,就可以扮演「忠實的回饋者」之角色。這是教練服務最基本的價值。 

「解決問題」指的是協助領導人解決一些組織裡具體的問題,如:願景的規劃與實施、策略規劃與執行、提升團隊合作與士氣、培育人才、推動變革、改善人際關係等。在解決問題這層次上,教練的主要價值在於引導領導人找到最適合其特質的解決問題之方案,其次的價值在於提供一些典範實務方法(best practice)供領導人參考。 

「改變模式」指的是幫助領導人覺察其慣用的模式,並評估這種模式是否已經成為盲點,以及是否需要改變。由於先天的特質與後天的經驗累積,每個人都會形成一些慣用的解決問題之模式,例如:有些人慣用給他人壓力的方式爭取他人的合作,有些人則慣用討好的方式;有些人面對挑戰時缺乏自信,有些人則過於剛愎自用;有些人慣於訴諸理性,有些人則慣於訴諸感性等。我們所以會養成一些慣用的模式,往往是因為這些模式在過去經常幫助我們順利地解決問題。然而我們也往往會忽略環境的改變,繼續使用已經不適合當前環境的解決問題模式。例如:因善於邏輯思考而表現突出,並晉升為主管的工程師,往往會忽略了人際關係,以及以感性激勵下屬的重要性,這也就是我們一般所說的「盲點」。協助領導人改變盲點模式是教練服務最有價值之處,因為模式才是問題的根源,改變模式才能避免類似的問題一再重複。 

以下進一步以實例說明教練如何協助領導人發現並改變盲點模式。 

教練如何協助領導人發現盲點、改變模式

領導人的盲點可能出現在行為認知情感等三個面向。以下就我提供過的教練服務實例,來說明我採用何種方法協助領導人覺察及改變其盲點模式。 

案例一:協助領導人發現行為上的盲點

此案例中的領導人B是一家製造業公司的研究發展部門主管,他是總經理積極想要培養的接班人之一。總經理對教練服務採取開放與信任的態度,表示只要對B的成長有幫助的方向都是好的方向。在此前提下,我為領導人進行領導風格心理測驗與360度回饋調查,以協助領導人訂定教練服務的目標。 

B360度回饋調查結果指出:技術策略眼光、問題解決與決策能力、以及執行力是其強項;而激勵人心、建立團隊精神、化解變革阻力等對人的敏感度方面則是他有待加強之處。 

再看B的領導風格測驗結果,發現其偏好的領導風格為「支配」(發號施令、掌控全局),而較少使用的領導風格則為「影響」(透過情感的連結激勵他人)。測驗結果更進一步指出,B自己認為在他目前的工作環境中,應該同時減少「支配」與「影響」這兩種領導風格的使用程度,以提升其工作績效。 

經過對360度回饋調查與領導風格測驗的解說與討論,B清楚的看到了自己行為上的盲點——缺乏對人的敏感度。從領導風格測驗的結果看出,他隱約知道別人認為他過於強勢、得理不饒人,所以想要減少其「支配」的行為。可是另一方面,他又認為「真理越辯越明」是研究發展部門應該堅守的原則,因此他也刻意試圖減少「影響」風格的使用。也就是說,他認為影響他人最好的方法便是減少「感性」的干擾,而聚焦於「理性」的討論。然而組織裡的重要他人透過360度回饋告訴他的卻是:他重視「理性」而忽略「感性」的結果,已經對其領導效能產生負面的影響。 

B對於這個新發現固然訝異,但也有如釋重負的感覺,因為他知道雖然其「支配」偏好大於「影響」偏好,但也知道自己並非完全缺乏感性,只是他誤以為壓抑感性是工作的需求也是他人對他的期望。發現自己行為上的盲點後,B產生了強烈的改善動機,因此往後的教練工作便聚焦於如何平衡其理性與感性。 

在改變的方法上,我採用了哈佛大學教授Daniel Goleman所提出的EQ(情緒智商)之概念與方法為架構,以B在工作或生活上實際發生的人際互動事件為案例,引導他找到適合自己風格的平衡理性與感性之外在行為方式。半年之後,當教練服務結束時,我們又進行了一次360度回饋調查,結果顯示,B在對人的敏感度方面有了顯著的改善。 

綜上所述,教練在此案例中的功能,首先是協助領導人得到正確的回饋以發掘其盲點,其次是引發領導人改變的動機,最後是在需要時提供行為改變的方法,並給予領導人支持與鼓勵以落實其改變。 

案例二:協助領導人發現認知上的盲點

C是一個中型企業的董事長兼總經理,他白手起家創辦了這個事業,由於選對了產品,而且完全投入,因此其事業在短短數年間由一人公司成長為數百人的公司。他尋求教練服務的目標是「培養能夠自動自發的部屬」。在教練晤談中,C抱怨公司的主管及員工都不能擔當重任,只要稍微重要一點的事就需要來請示才能做出決定,因此他每天忙得不可開交,但事情還是做不完。C逐漸地意識到公司成長的限制,其實便是在於他分身乏術,因此數年前開始從業界重金挖腳一些高階主管到公司來,然而這些人卻又很快地讓C失望,最後不是讓C請走,就是自己求去,結果還是回到原點。 

經過幾次晤談後,我瞭解C對這些高階主管不滿之處不外乎:「他們來了一個月還沒有進入狀況」、「他們的考慮不夠周詳」、「他們太相信部屬了」、「他們不夠敬業」等。當C產生這種不滿的情緒時,他便開始「輔導」這些主管,希望他們能夠像自己一樣:事必躬親、鉅細靡遺、嚴格追蹤每一件事等。 

於是我和C探討他面對部屬時心中所浮現的想法,發現他經常出現的想法包括:員工總會出錯、意料之外的事情總會發生、小問題也可能拖垮整個公司等。當我們再進一步探討這些想法背後的信念後,C發現他其實最放心不下的是:「員工是否會像自己一樣地全心投入這個事業?」 

談到這個顧慮時,C花了許多時間回顧他在創業期間所遭遇的種種困境,並提到只要任何一關沒過,他的事業就會垮掉,而他的人生也就會像一些失敗的創業者一樣陷入萬劫不復。此時我對C說:「你認為你的事業可以發展至此,主要就是因為你知道自己沒有退路,所以只能奮力向前。現在讓我們看看這個重要的信念對於你的事業之未來發展有何影響?」 

經過一番探討後,C終於領悟:造成他「過去」成功的因素不見得就是「未來」成功的保證。如果他繼續抱持著「只能信任自己」的信念,他就不能授權;如果他不能授權,就吸引不到好的人才,因此他的事業的成長就會受到限制。有了如此的領悟後,C開始給他的部屬更多的授權,在做事的方法上也給他們比較多的空間。 

在結束教練服務時,C已經能夠開始以不同的眼光看待部屬,他開始看到部屬的優點,而非像從前一樣只能看到他們的缺點;他開始嘗試找出與部屬之間的「互補」模式,而非像從前一樣只想要部屬複製自己的領導風格。由於如此的改變,C發現自己與部屬之間的信任關係大幅改善,也看到部屬能夠發揮的力量是他自己一個人無法做到的。 

這個案例呈現出來的就是常見於領導人身上的盲點:過去賴以成功的信念反而形成了他們更上一層樓的障礙。國際知名的主管教練Marshall Goldsmith一針見血的指出這種盲點,並在其《What got you here won’t get you there》一書(中譯本書名為《Up學》)中反覆地闡述此論點。他列出領導人常見的20種錯誤行為包括:1.凡事都要贏;2.加值過度;3.好打分數;4.惡言批評;5.常用「是的﹍但是」;6.告訴全世界我多聰明;7.生氣時發言;8.否定他人的意見;9.壟斷訊息;10.不能適時讚揚別人;11.搶別人的功勞;12.找藉口;13.怪罪過去;14.玩偏心的遊戲;15.拒絕道歉;16.不能聆聽;17.不表達感謝;18.懲罰傳達訊息者;19.推卸責任;20.過多的自我等。 

我們可以看到這些行為的背後都有一些堅強的信念做為支持,領導人才會一再地重複這種行為。這些信念並非完全錯誤,只是往往不適合用在高階領導人所面臨的情境。然而人的自然傾向是習慣性的沿用過去賴以成功的信念,因此教練在這種案例中的功能,首先是觀察領導人習以為常的行為模式,其次是引導領導人探索此行為模式背後的信念是否就是妨礙其成長的「盲點」,最後是在需要時提供行為改變的方法,並給予領導人支持與鼓勵以落實其改變。 

案例三:如何協助領導人發現情感上的盲點

E是台灣某上市公司的財務副總,由總經理建議而接受教練服務。初次見面時我發現E累積了許多壓力,其影響甚至已經到經常性失眠的程度。他自述壓力來自於無法有效地與總經理溝通,他與總經理有同樣的困擾:有時會在任務執行完畢之後才發現他與總經理的想法有所出入,而兩人都認為錯不在自己。兩人共事已有7年之久,雖然E在大部分的工作上表現良好,但此問題對雙方而言仍是困擾,雙方都想解決,但經過多次溝通還是無法找到有效的解決之道。 

我和E晤談兩次之後發現他與同儕、部屬、及客戶都能夠良好溝通,並沒有上述問題,可見他的盲點不在於行為層面(溝通技巧),也不在於認知層面(體認溝通的重要性),而可能是在情感的層面上。 

我開始探索E在失眠時腦子裡出現哪些念頭,他說經常出現的念頭是「我恐怕無法完成任務」,而這個聲音從小就經常出現在腦中,已經跟了他數十年。經過幾次的晤談之後,我發現E有個情感上的結:自幼父親對他在生活及課業上要求非常嚴格,稍有瑕疵就會遭到父親嚴格的責罵處罰。而當他不服氣而回嘴時,就會得到更嚴厲的處分,因此他學會了在嚴格的父親面前自己是沒有表達意見之餘地的。 

E的盲點就是在面對嚴格的總經理時會出現這種「自動化反應」──他會不自覺地壓抑自己的想法(通常是與總經理不同的意見)。也就是說,E在總經理交代任務時總是不自覺地照單全收、不表意見,即使對任務內容或作法不清楚時也是如此。因而產生的結果是:E認為總經理自己交代不清楚而事後又要責怪他,而總經理則抱怨E既然已經當面接受任務,為何事後又有不同的想法與作法。 

當我反映此種現象給E後,他才恍然大悟地告訴我,這的確可以解釋許多現象,他現在知道為何自己很少主動與總經理溝通,還有為何自己與同儕及部屬溝通都沒有問題而卻僅與總經理有溝通的問題等。 

有了如此的領悟之後,E在面對總經理時便會提醒自己:「我面對的不是父親,而是總經理,我不需要再用幼時面對父親的模式與總經理應對。」接下來的幾次晤談便聚焦於幫助E能夠更自在地在總經理面前表達不同的意見,以及如何抒解工作上的壓力。最後在結束歷時10次的教練晤談時,E告訴我總經理很滿意雙方關係的改善程度,而且他的失眠情形也有了大幅的改善。 

在此案例中教練的功能首先在於幫助領導人對其情感上的「結」或「盲點」產生覺察。在領導人還沒有覺察之前,其反應是身不由己、沒有選擇的;有了覺察之後,領導人就可以分辨其所面對的到底是「父親」還是「總經理」,也就可以選擇他的反應到底是要「害怕」還是「面對」。教練其次的功能是幫助領導人經由練習而將此種覺察落實到日常的行為之中,產生具體有效的改變。 

教練服務的歷程架構

教練服務的功能在於協助領導人發現盲點,並排除這些盲點所帶來的成長的障礙。為達成此目標,我通常採用以下的六個步驟之歷程架構:

1.         對領導人施行領導風格心理測驗此步驟之目的在於幫助領導人瞭解其行為偏好與領導風格,以作為設定教練目標的參考。我通常使用的領導風格測驗工具為Extended DISC,然而如果客戶已經有慣用的測驗工具,我也可配合使用該工具。

2.         對領導人施行360度回饋調查此步驟之目的在於幫助領導人得到重要關係人的回饋,這些回饋其實就是組織對領導人的期望,也是領導人設定教練目標時的重要參考。此調查通常包含問卷調查及訪談調查兩部分,我可以採用客戶自行設計的問卷題目,也可提供我自己發展出來的問卷題目進行360度回饋調查。

3.         協助領導人設定教練目標此步驟之目的乃協助領導人決定:為了進一步在組織中成長,其所需的改變為何。此時教練會協助領導人在「善用其領導風格」與「滿足組織的期待」之間取得平衡,並協助領導人與其上級主管對此目標達成共識,這是教練服務的主要精神──在個人與組織的需要之間得到雙贏。

4.         進行一對一的教練晤談前面三個步驟之目的是協助領導人產生改變的動機,並確立改變的方向。而此步驟是整個教練服務歷程中的「生產」階段,教練在此步驟中協助領導人探索達成其目標的障礙(盲點)為何,並找出適合其個人風格的改變方法。此步驟所需的時間因人而異,也因領導人所設定的目標而異,通常需要進行10~15次左右的晤談,歷時在三個月到一年之間。教練在此階段提供的價值包含:幫助高管發現盲點、與高管一起探索改變盲點的方法、提供教練過去的實務經驗供高管參考、給予回饋、適時鼓勵以增強改變動機等。教練晤談的方式則以面對面晤談為主,以電話、email、微信等為輔。晤談之次數進行至一半時,教練將簡短訪談領導人之重要關係人,以得到他們的回饋,作為後續晤談方向之參考。

5.         進行教練後之360度回饋調查在教練晤談階段結束時,通常我會再度進行一次360度回饋調查,以評估領導人的改變之效益為何,同時也作為教練服務的效益之評估。

6.         進行結案會議最後以結案會議作為教練服務的結束,在此會議中,教練協助領導人與其主管一起檢討教練服務的成效,並訂定下一階段的成長計畫。 

由於教練服務的本質是「量身訂做」的,因此以上架構可能因人而異,例如當領導人已經很清楚其所要改變的目標時,或許就可以省略領導風格測驗及360度回饋調查,而直接進入教練晤談這個步驟。 

結論

領導人教練的先驅Timothy Gallwey對於如何提升績效曾提出一個有名的公式:「績效 = 潛力 - 干擾」,這正是教練服務的精義所在,也是知識經濟時代的企業在培育領導人時的重要準則。我的經驗也指出,領導人真正需要的往往不在於要「增加」些什麼(如各種知識與技能),而是在於要「減少」些干擾其發揮潛力的因素。因此我的教練服務之重點首先放在協助領導人發現其盲點,其次是協助他們找到最適合他們自己的改變方式,以落實在工作及生活中。這種「由內而外」的改變,才是有效而持久的。